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2016商業趨勢,為什么總理說C2B是一場真正的革命

   智拓網絡2016年的目標是:順勢而為,成就客戶,成就伙伴。之所以“順勢而為”,因為在2015年已經看到,中國經濟下行,很多企業都遭遇經濟寒冬;智拓網絡也必須調整自己,調整策略,才能幫助更多企業完成互聯網轉型。那么,2016年的趨勢到底是什么走向?企業又該如何順應新的商業趨勢?今天的文章一定能夠給大家以啟發:
·李克強總理說,C2B是大勢所趨,一個企業不再是單個封閉的企業,它通過互聯網和市場緊密銜接,和消費者隨時靈活溝通。
·阿里巴巴集團總參謀長曾鳴與同事指出,今天的管理者如果對這一歷史性的商業大變革缺乏深切認知,所犯的將不僅僅是一時的錯誤,而是會讓企業失去未來。
·C2B模式,即以市場需求為原動力驅動商業資源的模式,其基本構件包括:個性化營銷捕捉碎片化、個性化需求,以數據低成本、全流程貫通為基礎實施拉動式配銷、柔性化生產快速滿足市場需求。 
·“粉絲經濟”和“網紅經濟”實際上也是C2B。
李克強總理提到兩次C2B
1月25日,李克強總理主持專家學者和企業界人士座談會。 
新浪董事長曹國偉在發言中提到“粉絲經濟”和“網紅經濟”:“很多網絡紅人依托互聯網平臺運作粉絲,一方面開展營銷,一方面以‘按需生產’理念對接企業。去年一年,這一模式創造了50億元的交易量。”
李克強總結:“這實際上就是‘C2B’,通過互聯網把設計者、生產者、消費者直接連通起來。”
1月27日,李克強總理主持召開國務院常務會議。
李克強在會上提到,所謂“C2B”,就是消費者提出要求,制造者據此設計消費品、裝備品。這是一場真正的革命:一個企業不再是單個封閉的企業了,它通過互聯網和市場緊密銜接,和消費者隨時靈活溝通。這是大勢所趨啊!
李克強還說,最近媒體頻頻提及“粉絲經濟”、“網紅經濟”。這實際就是追著市場跑,是在攬市場。我們的企業一定要抓住消費者的需求和心理,把中國制造朝這個方向推,企業必須向這個方面轉型。
由此可見,2016年將會是C2B模式的爆發之年,無論是傳統企業,還是互聯網企業;無論是大企業,還是中小企業,都不能再漠視C2B。特在此刊發兩篇闡述C2B模式的文章。其中,曾鳴與宋斐4年前寫就的文章已經提醒所有管理者,“在現代工商業發展史上,C2B模式的大量浮現,是一個從未有過的事件。能否把握這一大趨勢,將決定誰是未來的商界領袖。” 
C2B:互聯網時代的新商業模式 
在影響未來商業格局的各種力量中,互聯網無疑是最具活力的決定性因素。然而在21世紀的第一個十年里,互聯網給管理者帶來的并不只是興奮,還有迷茫與紛亂。在長尾、眾包、維基、輕公司、濕營銷、免費經濟等一輪輪新理念的轟炸中,到底我們該聽誰的?這些繽紛復雜的新理念背后,是否有一個貫穿其中的大趨勢?在我們看來,十多年來新理念、新模式、新公司的大爆發,事實上都在從不同角度探索一個已經被討論了幾十年的話題:信息時代的商業模式、組織管理模式是什么?
基于阿里巴巴集團的實踐及五年來的廣泛調研,我們發現,如果說信息時代的組織模式變革尚處于起步階段,信息時代商業模式的未來形貌已經初具雛形了。以上種種探索,就是對最終答案的快速接近:工業時代以廠商為中心的B2C模式,正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代!
所有管理者都必須警醒的是:在現代工商業發展史上,C2B模式的大量浮現,是一個從未有過的事件。它不是轉瞬即逝的浪花,而是塑造全球商業氣候的巨型洋流。能否把握這一大趨勢,將決定誰是未來的商界領袖。
垂直B2C的困境
2010年以來,垂直B2C網站一度風光無限。借助于風險投資,以大量廣告投入吸引用戶流量,同時投入巨資建設自有物流體系,這種單打獨斗、重金投入、力拼規模、賺取差價的路徑看似清晰,實則內含巨大的模式風險。到2011年下半年,很多垂直B2C網站似乎在忽然之間就轉入了冬天。動輒上億的巨額營銷費用被大幅縮減,裁員、收費等舉措不再少見,部分網站甚至走向了倒閉。
這些企業碰到的問題,與電子商務的好壞對錯無關,這在根本上是源于它們自身模式的天然缺陷。大部分的垂直B2C網站,僅僅只是試圖把零售這一個環節搬到互聯網上來,完全沒有從C2B模式創新的角度去理解電子商務的本質。
對消費者而言,垂直B2C提供的仍是標準化的產品,基本沒有對任何個性化需求的滿足。對品牌商而言,垂直B2C對它們的供應鏈體系也沒有帶來什么變化,沒有任何效率的提升,只不過是把零售終端從線下實體店變成了網站。
因此,垂直B2C在這樣的模式下,最終能夠獲取的只是傳統的批零差價,而這遠遠不足以支持高昂的營銷費用和物流體系的建設費用。這樣的商業模式必然會把企業帶入困境。
目前來看,最有能力應對海量的個性化需求,也因此最具未來潛力的電子商務企業,一類是從零售平臺逐步向供應鏈平臺演進的企業,如淘寶網,另一類則是向C2B模式演進的新型品牌商。
C2B模式的特征
與工業時代“大生產+大零售+大品牌+大物流”的一整套體系相對應,基于個性化營銷、巨型網絡零售平臺、柔性化生產以及社會化供應鏈的高速發展,C2B模式有了越來越堅實的支撐,其形貌、特征、機制也越來越成熟了。
把C2B模式定義為信息時代的商業模式,不是我們的臆想。眾多的先行者,已經以充滿想象力的創新,描繪出了未來的藍圖:
在前端,它們或是提供相對標準化的模塊供消費者組合,或是吸引消費者參與到設計、生產的環節中來;在內部,它們提升組織能力,以個性化定制方式去服務于海量消費者;在后端,它們積極調整供應鏈,使之具備更強的柔性化特性。
模塊化定制
埃沃、適之寶、植物語和奧克斯空調等品牌,是模塊化定制領域的先行者。 埃沃男裝的創始人何冠斌注意到,大部分中國男性白領并不需要復雜的個性化定制。為此,他們把一件襯衫分解為領口、袖子、版身、后擺等部分,按照流行樣式在每個部分中推出不同樣式供選擇和組合。此外,埃沃還把定制所需的復雜信息做了簡化。比如定制襯衫時,消費者只需填寫身高等幾個關于體型的問題,并對圖畫中的身形進行選擇,IT系統就會基于存儲的會員數據,自動生成匹配準確率達90%的數據,這樣前期定制即基本完成。在后端與供應商銜接時,埃沃的IT系統會把每個部分的尺寸、用料信息發給供應商,供應商接到訂單信息后,采用相應的原料即可生產。如今,在埃沃定制一件襯衫只需一周。
適之寶的做法與埃沃類似。最初,適之寶的創始人張靜偶然發現了個性化枕頭的商機,但當時并沒有認識到定制生意的困難。曾有陜西一位經銷商希望把兒童照片印到枕頭上,適之寶立即購買了棉紡織熱轉印設備和噴射印花設備,但銷售卻很不理想。適之寶一度擁有2,000多個品種,但很多品種其實都只生產了一次。工人在抱怨定制工作過于瑣碎,經銷商也在抱怨出錯率太高。通過反思,適之寶把一些個性化的填充材質改成很多個標準化的理療包配件,為生產提供了極大的便利。今天,它的工廠只加工品種繁多的標準件,工人也只負責原料調配以及組裝。相比以前,作業流程節省了近2/3的時間。2010年開始,適之寶又在網上開放了“量體定枕3S系統”,供消費者自由測試適合自己的枕頭高度,枕頭產品也開始在網上銷售。
植物語的“N+1”護膚模式也有些類似,它把護膚品的成分分為兩種,一種是主料(“1”),另一種是配料(“N”)。配料有40余種,其功效分別是美白、保濕、控油等,消費者可以根據需要自主調配主料和輔料。
空調也可以在線定制。借助淘寶網的團購平臺“聚劃算”,聯合奧克斯發起了“空調玩定制、萬人大團購”活動,數萬名用戶在6天時間里,以選票形式決定了空調的外觀、功能、功率等特性。開團10分鐘后,便銷出空調1,223臺,開團38小時后,共售出10,407臺。
消費者設計 
還有很多企業則嘗試吸引消費者參與設計。通過舉辦“潮流T恤設計大賽”,網絡服裝品牌七格格吸引了約2,000位消費者,參賽作品近萬件。在參賽人群里,既有專業的服裝設計師,也有涂鴉愛好者,更多的還是品牌的普通粉絲。最后勝出的作品,七格格將其投入生產,銷量好的作品在兩個月里銷量達上千件之多。類似地,在美國,Threadless為全球的草根設計師提供T恤衫去設計圖案,隨后再邀請消費者為不同的圖案打分,那些得分高的T恤衫才有機會生產出來。
在淘寶網的D2C平臺上,我們試圖讓個性化需求與個性化設計直接對接。設計師吳海燕一件標價688元的衣服,在高于淘寶女裝平均2.5倍價格的情況下,短時間內就銷售了2,267件。在前端淘寶營銷平臺的拉動下,基于后端輕量級、伸縮性很強的供應鏈,7天內就可完成按單下料、設計生產和物流發貨。美國的Zazzle網站更進一步。這家定位于“即需零售”的公司,可以讓用戶基于Zazzle的素材庫,輕松設計自己喜歡的T恤、杯子、郵票,然后再由Zazzle幫助用戶完成產品的定制生產。
大企業也已經行動起來。海爾允許各地精品店按照當地消費需求,向海爾下單定制家電產品。在上海大眾,經銷商可根據消費者需求,隨時提報訂單或對已有訂單進行修改。未來上海大眾希望能實現消費者網上自主選配車輛:所有零部件加起來可以提供超過百萬種選擇。這兩家大企業,雖然是以經銷商的間接洞察替代了消費者的直接參與,但也是向著C2B方向邁出了重要一步。
除了上面案例展示的C2B模式的特性,C2B模式還有其他一些特征,比如:
消費者驅動:工業時代的商業模式是B2C——以廠商為中心,而信息時代的商業模式則是C2B——以消費者為中心。
以定制等方式創造獨特價值:定制,意味著消費者不同程度、不同環節上的參與,在供過于求的時代將創造出獨特的體驗價值。
網絡化的大規模協作:過去二三十年發展起來的線性供應鏈,今天必須能夠實現大規模、實時化、社會化的網狀協作。
基于互聯網和云計算平臺:類似于工業時代的公用電廠,云計算是信息時代最具代表性的商業基礎設施。
如果說工業時代的大規模生產,較多地體現了經濟學中的“規模經濟”概念——少品種、大批量,那么信息時代的C2B模式,則更多地體現了“范圍經濟”概念——多品種、小批量。今天的管理者,必須學會如何擁抱這樣一個范圍經濟即將占據主導的新世界。
回到C2B模式在當前的發展階段,就電子商務領域來看,我們認為它將經歷三個階段。最初是處理存貨和尾貨階段,我們把這一點理解為彌補和解決工業文明下不可避免的庫存。其次是電子商務成為正常渠道、常規生意的階段,其標志是大企業通過電子商務發布新品的比例不斷上升。第三階段才是商業模式大范圍、深力度的變革階段,更多具有C2B屬性的商業創新,將在這一階段更大規模地到來。
今日從何而來?
關于C2B模式的一系列重大變化,在怎樣的背景下才能得到最準確的理解?
一切都必須回到時代變遷的宏大背景。自上世紀70年代后,大規模生產在發達國家就已經疲態盡現,21世紀的中國也已如此。消費者在海量商品中苦苦找尋,生產商則為庫存積壓而備感困擾。庫存、牛鞭效應、過度營銷、消費者的抱怨??惡性循環日復一日,在很多行業都已成為常態。
大規模定制的局限  到了20世紀90年代,大規模定制在發達國家出現。然而它同樣面臨著諸多難題。無論是發現和確認消費者的個性化需求,與消費者在定制過程中展開持續互動,還是實現成本、質量和速度之間的平衡,凡此種種都讓管理者深感頭痛。而消費者限于專業知識的缺乏,以及與企業互動渠道的不便,同樣難以快速、便捷、深入地參與到定制過程中去。想想看,在廠商和消費者之間,橫亙著錯綜復雜的批發商、零售商,信號在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。那么借助于市場調查又將怎樣呢?20世紀80年代可口可樂在進行了約20萬次口感測試后推出的新產品,最終卻被消費者拒絕。因此市場調查也只是產消互動的一種非常抽象和間接的途徑。消費者需求、調研數據、企業決策三者之間的差距往往非常大。 
就明星企業來看,無論是以ZARA為代表的快時尚,還是以戴爾電腦為代表的大規模定制,即使它們比大規模生產更加貼近消費者,也都還不是以消費者為中心的終極模式。戴爾電腦的創始人邁克爾•戴爾曾被認為是近百年來最接近亨利•福特的人,但戴爾實際上只為消費者提供了一種模塊化、菜單式的有限選擇,而且也仍然傾向于讓消費者去適應企業既有的供應鏈——換句話說,如果說香港利豐做到了為企業類客戶提供一條定制化的供應鏈,那么戴爾還無法為每一位消費類客戶去組織一條個性化的供應鏈。在高度分散化的個人市場上,要做到這一點是非常困難的,因此這也只是一種終局想象。這一略顯苛刻的評價只是想說明一點:在互聯網普及之前,任何企業都很難真正滿足海量消費者的個性化需求。 
C2B滿足個性化需求
直到21世紀,蓬勃發展的互聯網和云計算,才終于為個性化需求打造出了一個展現、聚合和實現的巨大商業平臺。很長時間以來互不滿意,甚至是相互對立的產消雙方,才終于開始試著去彼此欣賞。這就是C2B模式誕生的基本背景! 
到了今天,在微觀領域,以淘寶和眾多誕生于互聯網的新型創業企業為代表,中國最有活力的一批企業正在快速地向C2B模式演進。這一過程充滿挑戰。但當這一模式真正成型,并充分釋放其能量的時候,那些今天還在猶豫是否要嘗試電子商務的傳統企業,或僅僅試圖把零售這一個環節搬到互聯網上的垂直B2C們,可能將被徹底顛覆。而從宏觀來看,利用了互聯網技術的經濟模式,相對于傳統經濟擁有著更高的競爭力,它們在整體經濟中的占比將逐漸上升。這是C2B模式壯大的過程,是信息經濟逐步扎根成長的過程,也是未來幾十年里最大的機會所在。
這是商業領域的大航海時代。世界各地的創業者與夢想家,一波又一波地“出海”,努力探索未知的商業新大陸。這期間,構成商業舊大陸的那些曾經堅實無比的板塊慢慢消融,進而四分五裂。一些新的商業元素,則按照新的規則開始拼合,逐步形成商業新大陸的雛形。C2B模式的實踐者,無疑正是新大陸的第一批探索者。今天的管理者如果對這一歷史性的商業大變革缺乏深切的認知,那么他們所犯的將不僅僅是一時的錯誤,而是會讓企業失去未來。對這輪商業變革的理解深度、反應速度、行動力度,將最終決定所有企業在信息時代的命運。
C2B:互聯網時代的商業范式
C2B不應該僅僅被理解為個性化定制或大規模個性化定制,甚至不局限于商品消費-生產領域,而應被理解為:一種由互聯網所驅動的新的技術-經濟范式。
一、工業經濟的商業范式是B2C
在工業經濟時代,技術-經濟的范式是B2C,即以廠商為中心,以商業資源的供給來創造需求、驅動需求的模式。通用的技術是能源&機械動力相關的技術,以驅動大規模生產、大規模部署商業資源的模式得以持續。B2C基本特征是:以廠商為中心、大規模生產同質化商品、廣播式的大眾營銷、被動的消費者。
B2C的范式不僅集中在工業生產領域,也體現在商業、農業、文化、社會生活各個方面。譬如,連鎖經營實際上是工業大生產標準化、規模經濟效應在流通領域的體現;農業產業化,要求按照工業化的方式塑造農業,通過種子、農藥、化肥的標準化來實現單一種類作物的大面積種植,而到了食物的銷售環節,消費者一般也就是去沃爾瑪購買。
食品巨頭們還通過控制電視等大眾傳媒來灌輸美國人吃什么最健康。大眾文化領域,好萊塢電影和美國電視劇也是工業化的制作,流水線式的生產,商品化的市場營銷,傳播美國式的價值觀和生活方式。
二、互聯網加速C2B模式來臨
互聯網加速推進信息經濟的到來,在商業領域帶來兩個顯著變化:需求端,消費者首先被信息高度“賦能”,導致價值鏈上各環節權力發生轉移,消費者始第一次處于經濟活動的中心;供應端,互聯網大大提高了信息的流動性和穿透性,削減交易費用,極大地促進了大規模社會化分工、協作,根據市場需求,快速集聚資源,通過在線協作的方式完成項目任務的模式大行其道。長尾經濟、創客、眾包、維基、分享經濟等都是對這一模式的多角度描述。我們大膽地把這些統統概況為C2B模式,即以市場需求為原動力驅動商業資源的模式,簡單說是“商業資源所需而動”。
這里商業資源擴展到廣告營銷、加工制造能力、原材料、物流、倉儲、勞動力、IT、數據、金融服務等諸多方面。這里的“市場需求”不僅僅是最終消費需求,也包括廠商需求,但廠商需求最終也是由消費需求驅動的,產業會呈現出C2B,C2B2B,甚至C2B2B2B的形態。例如,服裝消費需求的個性化、社群化特征驅動(大小可變的)柔性化生產;往上游進一步驅動面輔料商、勞動力、物流倉儲設施按需配置;再往上游,倒逼扎花廠、甚至棉花種植、土地、職業教育等按需配置。
三、C2B不等于定制或預售
C2B作為互聯網時代的主流商業模式已經日漸清晰,但仍然存在很多誤解。最大的誤解是局限為定制和預售。C2B,即客戶驅動的商業模式,要點在于“客戶驅動”,客戶決定賣什么?生產什么?生產多少?進貨多少?賣多少?可以簡單概括為“客戶定義價值+拉動式供應鏈體系”。大規模個性化定制C2B的一種極致模式備受推崇,沒錯,但不是C2B的全部。
但從戴爾開始,到青島紅領、索菲亞家居,所有能夠實施大規模個性化定制的原理都是相通的,即內部部件的標準化和模組化,通過有限的組合來應對外部需求個性化。但并非所有的商品和服務都可以內部模組化,比如服裝領域的時裝、家居行業的實木家具,以及更多的不需要客戶直接參與設計的行業。
對于這些行業,企業采用C2B模式,需要改變的重點是供應鏈系統,即由“推式供應鏈”改為“拉動式供應鏈”。即,用更多品種、小批量生產的商品去測試市場,然后根據市場實際需求,來決定生產什么?生產多少?進一步講,如果采用拉動式的柔性供應鏈,即使是對單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”也可以看做是C2B的商業模式。根本上是背后的商業邏輯發生了變化。
四、C2B的基本構件與典型表現
所以我們概況C2B的基本構件是:個性化營銷捕捉碎片化、個性化需求,以數據低成本、全流程貫通為基礎實施拉動式配銷、柔性化生產快速滿足市場需求。 
首先是客戶定義價值。
工業時代偉大的企業大多是“火箭發射式”的企業,即公司雇傭眾多聰明的頭腦,封閉式的秘密研發,然后突然發布一項新產品或新服務。這是典型的由企業來定義價值的做法。但產品和服務的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義,價值只能由最終用戶來確定。
價值也之前的企業雖然聲稱以消費者為中心,但更多的是“有心無力”,沒有技術手段可以實現這一點。但互聯網、社交網絡和大數據提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。比如通過建立“消費者社區”,讓客戶反饋意見,甚至鼓勵其參與到產品的研發設計、生產制造、品牌傳播中來。
其次是個性化營銷捕捉客戶碎片化、長尾的需求。
特別是SNS營銷和RTB廣告。SNS營銷是基于社交關系、場景化的營銷手段,實現了精準化、個性化和場景化;而RTB而基于大數據技術的廣告,自動只投放給對它感興趣的受眾,真正實現了品牌商與消費者的“你情我愿”。對品牌商而言,RTB廣告讓企業按照需要購買的“每個消費者”的數量來制定廣告預算,是一種真正的C2B模式。
第三是拉動式的配銷體系。
C2B要求全流程數據打通、共享,同時企業產供銷密切協同。例如,零售端用多品種、小批量(淺庫存)、快速交貨來捕捉市場需求,供應鏈端根據不同SKU暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行連續補貨,保證產品全生命周期內不會斷貨,同時也沒有過多庫存。這對倉促、物流配送都提出了全新的思路。這時候快速補貨,快速把握市場需求比配送成本更為重要。
最后一個環節是柔性化生產。
所謂柔性化的供應鏈,就是供應鏈具有足夠彈性,產能可以根據市場需求快速做出反應:“小批量可以做,需要大批量翻單、補貨也能快速實現,而且無論大單、小單能做到品質統一可控,成本相差無幾、及時交貨。要做到真正的柔性化,就需要克服傳統根深蒂固的“大批量生產”觀念,在信息協同、品類精細規劃、物料準備、生產線改造、管理方式等諸多方面做徹底的改造。
 
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時間:2016-12-13 10:17:10
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